客户背景 ：
XX公司为省政府下属的国有进出口公司，成立于改革开放的初期。主要经营出口水泵、电动工具、农用机械和制造类设备等多项产品。20多年来，公司的出口额连续增长、经济效益远高于同行盈利水平。公司在1996年进行了股份制改造，仍然保持了国有控股的国有企业性质（国有占60%，员工持股占40%）。
我国加入WTO以后，国际贸易的形式日益严峻，竞争几乎白热化。受到各种因素的影响，近几年公司出现较多业务人员的流失，许多是非常有经验的、甚至是关键人员，直接导致大量业务流失，盈利下降，如电机业务部和轴承业务部，因主要负责人辞职，致使业务全部停止。其它业务部门在近两年的出口额中，相当大的比例是代理出口，…….
为此该公司面临着“国有企业向何处去”的重要选择，公司上下要求变革的呼声日益高涨。 该公司的高层领导希望借助于专业咨询公司的经验，为本企业制定出3-5年、确实可行的公司发展战略规划。
客户表现出的主要问题：
由于贸易行业竞争日趋激烈，而且国家对贸易专营权放开，进入门槛的降低，导致进出口贸易行业整体利润下降。XX公司单纯靠扩大进出口规模，既不能提高经济效益，更不能降低运营成本，必然导致利润下降甚至亏损。
尽管已经实现了股份制改造，但是由于经济效益的连续下滑，使员工看不到利益和希望，导致专业人才纷纷流失，缺少业务骨干的企业风雨飘摇。
传统业务单一，缺乏竞争力，因为单独经营进出口业务，没有生产厂的鼎立支持，贸易性行业的路必然是越走越窄。
公司实行部门承包制有明显的弊端，国外客户资源和国内生产厂商资源完全掌握在业务部门的几个关键人员手中，公司缺乏对业务和资源的有效掌控。在利益的驱使下，即使骨干人员已经拥有公司的股份，但是仍然避免不了某些业务骨干的寻租行为，比如某副总经理与业务部门经理联手开办了一间贸易公司，利用公司的资源为己牟利。公司当前迫切需要将公司资源与公司的经营结合起来，避免资源个人化。
我们的思路 ：
单纯象传统的外贸企业那样，通过外贸业务人员的入股、划小核算单位的改制方案，必然导致削弱公司的整体竞争力，资源分散，各自为战。从行业价值链角度来看，中国大多数贸易公司从事的实际是采购服务，在未来发展中，采购服务商的发展方向，从资源能力角度并不合适于XX公司。根据 XX公司的现有的资源能力，建议发展面对国际市场的品牌产品，走虚拟企业之路。利用XX公司对国外市场相对比较熟悉的优势，以及浙江当地“小狗经济”的特点，建立研发中心和供应中心，营销以区域划分部门，根据国际区域市场需求组织开发和供应产品，形成公司快速的市场响应能力；集中资源、积累品牌产品的竞争优势，从而建立公司在国际区域市场的竞争优势。
在组织结构上采取职能化管理，加强合作与控制，专业化分工，提高效率的同时避免资源个人化。在此发展战略和管理模式的基础上，XX公司改制方案的关键是：在此经营模式下吸引新的关键业务人员入股。同时制定合理的入股方案，解决老人和新人的问题。建立合理的法人治理结构，解决国企产权的弊端，避免新的一股独大。
最终经过与上级主管部门的沟通，通过了新的国有持股、管理层持股与员工持股相结合的股权方案。通过股权比例合理的划分，形成了相互制约、利益共享、职权分明的法人治理结构，即有利于调动员工积极性，又能够保护国有资产权益，同时也能够调动和发挥管理层的积极性。
解决方案：
1.通过对外部宏观环境的研究，详细分析论证了各个业务的现状、前景、机会和威胁；以及对公司自身能力包括企业内部运营能力评估、管理问题诊断、资源分析、明确了企业的优势与劣势；制定了客户企业的总体战略目标、战略定位、业务发展战略、关键职能战略、战略保障措施、战略管理核心要点、战略风险评估；
2.根据对客户企业的内部组织管控的诊断，提出了客户企业的管控模式和业务管控模式、集团管理权责划分、集团公司岗位设置的建议；
3.根据客户企业的业务特点，并同财务人员充分沟通，制定了集团经营计划与预算管理制度，编制了项目预算表、月度财务预算表和计划模板；
4.针对客户企业的现状，制定了客户企业子公司绩效考核和高管团队激励方案，并制定了公司绩效管理制度、权属子公司副总绩效管理制度、权属子公司中高层绩效管理方案、绩效考核指标库；
5.为了完善人力资源制度体系，制定了招聘培训制度范本，并制定了客户企业的培训体系设计方案、集团公司招聘制度、集团公司培训制度；完成了集团及下属公司部门职责和岗位说明书的撰写工作；针对薪酬体系提出薪酬体系设计建议。
实施与推进 ：
新的改革方案和业务模式在公司内部引起极大的争论。在长达四个多月的项目实施期间，乐其项目组与 XX公司的中、高层领导、行政主管和业务骨干人员进行了多次的说明、阐述、讨论、甚至是辩论。根据进展情况，乐其项目组针对不同问题、设计并举行了系列培训、行业发展趋势的论证、新业务模式实战模拟等活动，使新的战略模式得到大多数人员的认同和理解，特别是大大激发了一批年轻业务人员的热情和干劲。
XX公司在基本统一思想的基础上，抓住有利时机，推进项目发展，即大胆的进行业务转型，果断的停止了部分没有优势的相关业务。调整组织结构、重新梳理业务流程、优化人员组合。公司领导根据乐其项目组的咨询建议，公布了上级审批的股权方案，各个业务部门重新划分了业务职责范围，并任命了相应的部门管理人员。
效果评估 ：
XX公司在改革方案实施初期，必然会遇到了较大的阻力和难以想象的困难。某些业务人员担心在新模式下自己无法再获得资源，而产生了离去的念头。当时又受到美伊战争的影响，使中东市场的出口业务下降，给公司的经营效益带来影响。但是公司主要领导，充满信心、始终坚持制定的战略方向，团结一致、以身作则、带领全体员工努力奋战，经过近一年的实践，使公司的业务转型初见成效，为全体员工带来了希望。
公司内部各种职能的配合运转流畅。技术中心能够很好地组织研发资源项目，开展自我研发和外包研发。供应上形成稳定的供应商群体，建立了公司与供应商之间稳定的合作伙伴关系，各区域营销部加强了对市场的控制。目前公司的几项主要产品在国际区域市场已经确立了优势品牌地位，拥有稳定的市场占有率。目前公司自主经营的产品出口额已达 XXXX万美元，代理出口业务基本取消。特别是新开发的非洲市场，使公司的业务明显增长，并形成稳定的品牌。
在初见成效的基础上，全体员工盼望新的股份改制方案早日出台，进一步调动领导、骨干员工的积极性，使改革的成果得到巩固和加强。
