客户的背景：
该总公司始建于九十年代初，是亚洲某知名品牌化妆品公司在大陆的合资企业。从1994年投产经营以来，其化妆品的销售收入以每年40%的速度高速增长。产品从最初的几个品种增加到现在的近百个品种，厂房从6,000余平方米扩大到18,000余平方米。目前拥有员工2,800多人，分别在全国的省会城市和主要地、县级城市和地区建立了销售公司和网点。公司强大的品牌优势和渠道，以及强有力的生产管理能力，使得公司发展前景可观。
但是相对于该公司品牌形象而言，人员的素质一般，甚至不相匹配。由于国外公司传统的管理体系和方法，无法解决员工的绩效考核和绩效评价的问题，员工的工作业绩无法正确科学的评价，导致每个月的考核评价成为一件头痛的事。同时随着各地办事处的发展，公司总部觉得对各地办事处的控制能力在下降。
客户的真正问题所在：
总公司目前的激励机制不符合业务和管理的要求，国外传统的年功序列制导致公司的员工感到工作动力不足，员工只要不犯大错，就可以随着工龄的增长不断增加收入，收入的分配与绩效无关，激励作用根本无法体现。
1.战略：缺乏完整的战略规划体系，战略目标不明，有战略计划无战略控制和评估；
2.组织管控：集团公司、业务子公司、区域子公司的定位不清晰，公司治理结构不完善，总部缺乏对子公司的有效监管；
3.计划预算：预算管理多为事后管理，集团缺乏对计划工作执行过程中的监督、反馈、分析和纠正等职能，难以确保计划的有效执行；
4.绩效考核：集团及下属公司各部门的考核各自为政，有的部门没有考核机制；绩效考核与薪酬联系不足；
5.高管激励：集团及下属公司高管薪酬、考核、激励机制不明确；
6.招聘培训：招聘培训流程、制度不完善，培训不能满足企业发展需求；
7.薪酬体系：除经纪公司外，集团其他公司薪酬体系不完善，薪级体系不够细化。
解决方案主要思路：
我们成立了咨询项目小组，由乐其的人力资源专家、教授与总公司里的中方副总裁和人力资源部总监共同组成。咨询项目小组首先需要梳理每个岗位的岗位职责，通过岗位说明书加以明确。根据销售部门、人员的需求和合资企业自身的特点，建立切实可行的绩效考核体系。同时，在建立绩效考核体系的基础上，对销售部门、人员的薪酬体系提出新的执行标准。
通过讨论、培训和外地考察的等有效方式，使高层领导和项目组的成员理解新体系的重要性和可行性。再通过项目组制订可行的推广方案，逐步使销售部门、人员的对我们的新体系（方案）有一个系统的认知和感受，从而达到充分发挥考核的激励作用、调动员工的积极性的目的。
实施和推进：
随着项目的进行和不断沟通，我们跨越了中外思想和文化方面的差异，使得该总公司认可并通过了项目组的改革方案。清晰的岗位描述和准确的考核指标设置，解决了该总公司在中国大陆员工考核问题上的疑窦。该总公司原来仅仅考虑解决员工考核的问题，但随着我们之间的有效沟通和实施效果的影响，该总公司高层领导逐渐认可了项目组对薪酬问题的看法，开始对岗位评价和薪酬变革有了兴趣。
实施效果：
在项目的推进过程中，项目组给该总公司带来的最大价值体现在：充分考虑到该企业的行业特点和合资性质，为该企业提供了一套在中国很多企业都成功应用的、完整的人力资源体系。该企业非常满意，至今与项目组仍保持着密切的联系。乐其项目组也不断对该企业进行跟踪服务，对出现的问题给予及时的咨询和辅导，巩固了双方长期的合作关系。
项目成果：
1.《管理咨询项目战略明晰报告》
2.《管理咨询项目战略明晰报告（行业及标杆分析）》
3.《管理咨询项目内部诊断报告》
4.《内部分析结论》
5.《企业文化专题研究》
6.《企业文化讲稿》
7.《管控模式和组织架构优化方案》
8.《公司岗位设置建议》
9.《层级管理权责划分规定》
10.《管控和组织架构设计》
11.《集团、投资公司、顾问公司和经纪公司部门职责和岗位说明书》
12.《经营计划与预算管理制度》
13.《绩效管理方案统》
14.《公司中高层人员绩效管理制度》
15.《公司中高层人员绩效考核表模版》
16.《权属子公司中高层绩效管理建议及指标库》
17.《公司绩效考核和高管团队激励方案》
18.《薪酬体系建议》
19.《招聘、培训制度范本及培训体系设计方案》
